«Мы помогаем находить точки роста в каждом человеке»: кейсы и выводы от бизнес-тренера Ольги Ипатовой

Многие компании инвестируют в обучение сотрудников, но далеко не всегда получают ожидаемый результат. Причина часто кроется не в качестве программ, а в том, что обучение не учитывает особенности группы и реальные задачи бизнеса. Ольга Ипатова, основатель бизнес-школы «Точка роста», более 15 лет помогает компаниям находить точки роста через развитие сотрудников и управленческих команд. 

В её команде — профессионалы со средним стажем 12–15 лет, а сама Ольга вошла в топ-10 методологов корпоративного обучения на Всероссийском конкурсе тренерского мастерства 2026 г. В интервью «Хорошим новостям» она рассказала, как отличить реальную экспертизу от пустых обещаний, почему руководители часто не слышат свои команды и зачем бизнес-тренеру разбираться в психологии.

— Ольга, расскажите, как вы пришли в профессию бизнес-тренера? 

— Долгое время я работала в консалтинге, занималась внедрением изменений в компаниях. И меня всё время затягивало в обучение: заказчики просили обучить сотрудников, потому что я лучше всех знала новые процессы. Потом я работала на руководящих позициях и всегда выступала наставником для своей команды. 

Спустя годы я поняла: главное — это люди. Как ни оптимизируй процессы, делают их люди. От того, насколько они заинтересованы в результате, зависит результат всего бизнеса. Я ушла в работу с персоналом: обучение, наставничество, консультирование руководителей и сотрудников. Сначала работала самостоятельно, потом у меня появилась команда бизнес-тренеров и я создала школу.

— Кто к вам приходит и с какими запросами? 

— В основном руководители среднего бизнеса, которые находятся в стадии развития, и им нужно подтянуть команду. Либо руководители отделов обучения из крупных компаний, которые ищут поддержку для команд на этапах роста. Чаще всего сложности возникают, когда бизнес масштабируется, а действия команды по-старому малоэффективны. 

Запросы на поверхности звучат одинаково: проблемы в продажах, конфликты в команде, руководители не могут договориться. Но когда начинаешь разбираться, у каждой компании своя кухня. 

Например, был кейс: пришли с запросом на обучение отдела продаж. Я начала разбираться и выявила, что там, в принципе, люди не те. Даже если их обучить, эффективность будет низкая. Руководитель сейчас решает эту задачу реструктуризацией отдела. А после будем проводить обучение. 

Бывает, что руководители сами понимают: команда не идёт вперёд, потому что они не выстроили процессы, не донесли цели. Часто считают, что достаточно один раз сказать о стратегии, и всё. Но сотрудникам нужно несколько раз объяснить, что должен делать каждый, чтобы достичь общей цели. В таких случаях вопрос решается командной сессией и только после обучением. Само по себе обучение будет малоэффективно. 

— Как проходят занятия и сколько времени нужно на обучение? 

— Всё индивидуально. Занятия в основном очные, в редких случаях что-то можем проводить онлайн. Взрослые люди учатся иначе, чем дети или студенты. Им недостаточно просто получить новую информацию. Чтобы изменения произошли на практике, человек должен понимать, зачем ему нужен новый инструмент и какую задачу с помощью него он сможет решить уже завтра. 

Если нужна только база — дать знания, чтобы сотрудники попробовали на практике, — хватает одного-двух дней. Если запрос на формирование устойчивых навыков — может потребоваться до пяти дней, распределённых во времени. 

Если нужны конкретные результаты, например повышение конверсии в продажах на 10–15% за три месяца, то после основного обучения идёт сопровождение: мы работаем с командой раз в неделю в разных форматах и приводим её к результату. 

Бывают запросы от крупных компаний: «Хотим, чтобы руководители научились договариваться друг с другом». Тогда проводим базовое обучение по коммуникациям, а потом сопровождаем команду на регулярных встречах.

— Расскажите о самом запоминающемся и успешном кейсе. 

— Есть компания, с которой мы работаем уже четыре года, один из первых клиентов бизнес-школы. Изначально был запрос на обучение руководителей и отдела продаж. Мы провели масштабное обучение. 

Первая волна руководителей, прошедших обучение, выросла в топ-менеджмент. Потом пришёл от них запрос на обучение линейных руководителей — формирование управленческих навыков и, дополнительно, выстраивание эффективной коммуникации между ними. 

Задача заключалась не просто в развитии управленческих компетенций. Мы увидели, что руководителям не хватает горизонтального взаимодействия между подразделениями. Поэтому программа была построена таким образом, чтобы участники учились совместно решать реальные бизнес-задачи компании. 

Мы поступили так: параллельно с базовым обучением каждый получил задание на создание внутреннего проекта развития. Чтобы реализовать проекты, нужно было организовать работу разных подразделений. Пока шло обучение (полгода), руководители общались по этим проектам, начали организовывать общие встречи. 

За счёт этого они начали коммуницировать, узнали, чем занимается каждое подразделение, с какими сложностями сталкивается. Руководитель дал обратную связь, что не ожидал такого результата. Сама команда сказала: оказывается, мы можем вместе решать проблемы, не привлекая директора. Компания обучается у нас регулярно. И растёт, это радует.

— У вас ведь не только лекции, верно? В любом обучении важна практика... 

— В бизнес-тренинге практики должно быть от 70%, теории — 30%. Но важнее другое. Сначала нужно вызвать у участника ощущение, что он хочет измениться. Пока не создашь эту осознанность, практика бесполезна — человек не возьмёт из неё ничего для себя. 

И после практики тоже важный момент — осознание. Недостаточно сделать упражнение, надо чтобы участник осознал и сделал выводы: эта практика полезна в ежедневной деятельности, и взял её в реальную жизнь. 

Вот пример. Руководитель говорит: «Наши менеджеры знают технологию продаж, но почему-то не выполняют планы». Мы работаем с их мышлением и отношением к клиенту. Часто менеджеры считают себя назойливой мухой, боятся отказа, не задают конкретных вопросов. Тренингов по технологии продаж много, но мешает именно психология — страхи и неконструктивные убеждения. Это мы и прорабатываем.

— Расскажите о вашей команде тренеров, как вы их подбираете? 

— У меня два критерия отбора. Первый — практический опыт в своей сфере. Тренер по продажам сам должен быть крутым продавцом, понимать рынок. Тренер для руководителей — иметь собственный опыт управления или ведения бизнеса. 

Второй критерий — тренерская практика и образование. Я смотрю на высшее образование, обязательно на тренерские сертификацию и дипломы. Сейчас я ввела для всех, даже опытных тренеров, обязательное обучение на нашем курсе, чтобы они переняли подход, который я транслирую на всю команду. 

У каждого своя специализация: продажи, управленцы, командообразование, HR и т. п. И свой уровень: один работает с новичками, другой — с опытными сотрудниками. 

— В чём миссия школы? 

— Когда я только создала школу, миссия была, потому что должна была быть. Спустя время мы её переформулировали. Теперь она звучит так: «Мы помогаем находить ключевые точки роста в каждом человеке, в каждой команде, в каждом бизнесе и внедряем культуру постоянного развития». 

Когда приходит живая команда, у каждого есть свои сложности, блоки, страхи. Мы смотрим и в целом на команду, и на каждого в отдельности — и растим каждого и команду в целом. Задача тренера — увидеть, чего не хватает каждому, и дать это. А команду объединить общей идеей развития и роста. 

Мы не начинаем работу с готовой программой. Сначала разбираемся в ситуации заказчика, проводим диагностику, выявляем реальные причины сложностей и только потом формируем решение в виде программы развития. Универсальные программы редко дают результат. Даже компании из одной отрасли сталкиваются с разными причинами проблем, поэтому одинаковые решения работают далеко не всегда. 

В этом наше ключевое отличие от других школ. Мы работаем не с обезличенной командой, а учитываем индивидуальность каждого. Поэтому и результат такой. 

— Вы и сами придерживаетесь этой философии развития? Всё-таки три высших образования — это довольно много. 

— Да, мне 38 лет, у меня два специалитета и магистратура. Постоянно учусь, регулярное повышение квалификации. Развиваюсь как управленец — мы растём, выходим на новые регионы. Учусь как методист: создавать курсы, выявлять потребности. 

Кстати, я вошла в топ-10 методологов корпоративного обучения на Всероссийском конкурсе тренерского мастерства. Не ради места, а чтобы быть в тренде того, что происходит в бизнес-образовании в России. 

— Расскажите о себе вне бизнеса: какое у вас хобби? Есть ли у вас дети и чему вы их стараетесь научить? 

— В жизни делового человека обязательно должны быть спорт или активность. Я хожу в фитнес и бассейн — два-три раза в неделю обязательно плаваю. 

Много времени провожу на природе: живу за городом, гуляю, хожу к озеру, люблю горы. Дома у меня много цветов. Стараюсь путешествовать по России — была на Алтае, в Дагестане, Сочи и в других регионах. 

У меня два сына, шесть и семь лет, оба первоклассники. Я стараюсь привить им любовь к спорту, активности и развитию. Привить нравственные качества. Мне кажется, это философия родительства — то, что родители должны обязательно делать.

Сегодня команда «Точки роста» помогает компаниям не просто обучать сотрудников, а создавать условия для реальных изменений в поведении людей и результатах бизнеса. Именно в этом Ольга Ипатова видит главную задачу современного корпоративного обучения.

Фото: предоставлено бизнес-школой «Точка роста»; Надежда Тютикова

erid: 2VtzqwtRnNV
Реклама: Общество с ограниченной ответственностью "Тренинг-центр Точка роста"